Capi progetto, gestori delle relazioni, amministratori. I loro titoli di lavoro variano da un'organizzazione all'altra, ma c'è una vasta classe di professionisti là fuori il cui lavoro è incentrato sulla gestione del lavoro.
Sono i project manager, i gestori di progetto. Non producono direttamente risultati; piuttosto, si affidano a chi fa parte del team per portare a casa gli obiettivi. Un problema? Niente affatto. A meno che i manager non siano troppi rispetto agli altri membri. In quel caso, sarebbe impossibile applicare l’approccio Agile. 
Con tanti project manager e pochi ‘operatori’, infatti, non ci sono abbastanza persone per completare le attività, e non viene mai fatto nulla di concreto. Ultimamente, questa stortura sembra essere una tendenza sempre più diffusa.
Un problema, perché in queste condizioni, principalmente, non c'è modo di essere Agile. Di per sé, questo è un fattore limitante: il passaggio a questo approccio, infatti, porta a offrire ai clienti un lavoro di qualità più velocemente, ma i suoi metodi di lavoro sono progettati per essere utilizzati da squadre di operatori.
Quando un team Agile è composto solo da un paio di operatori e da un intero gruppo di manager, si finisce con molte persone che fanno a gara per portare a termine le loro cose. I lavoratori si stressano, non si concentrano sul fornire il lavoro di maggior valore e soccombono appena cambia un contesto.
È dunque importante comporre un team secondo questi principi: secondo Agile, ognuno dovrebbe concentrarsi sul proprio ambito; è per questo che con una squadra più numerosa si riesce a distribuire meglio il lavoro. E sarebbe ancora meglio costruire tanti team Agile quanti sono i collaboratori, che offriranno un supporto dedicato, e probabilmente porteranno a casa risultati migliori.
