Il tipo di gestione aziendale o di un progetto influenza fortemente gli obiettivi che si vogliono raggiungere rimanendo all’interno dei vincoli committenti di costi e tempi.
Ad esempio, la gestione di un’azienda o di un progetto “a silos” compare in una visione tradizionale dei modelli di coordinamento, in cui si evidenzia sia la gerarchia e l’organizzazione verticale fra i vari dipartimenti (o parti di un progetto), sia la netta separazione e la conservazione di un unico anello della catena impedendo un’apertura sia in entrata che in uscita agli altri settori.
Questo tipo di impostazione ha delle conseguenze negative sul raggiungimento degli obiettivi, in quanto l’assenza di comunicazione e di inter-scambio determina una traslazione delle priorità, da un interesse più ampio di successo a quello più ristretto orientato ad una piccola parte dell’azienda o fase del progetto limitandone fortemente le potenzialità di implementazione e di realizzazione.
Sfruttando una metodologia e un’idea di un’organizzazione adeguate, insieme ad un coinvolgimento dei vari tasselli che compongono lo schema strutturale in maniera trasversale, è possibile risolvere la maggior parte dei conflitti e superare quegli ostacoli che deteriorano il piano di lavoro, ottenendo progetti di successo e in linea con gli obiettivi e l’interesse generale di un’organizzazione o ai fini della conclusione di un progetto. Tutto contribuisce al risultato finale, quindi tutto ha importanza.
La Figura del Clinical Project Manager
In una sperimentazione clinica, fra le varie figure, quella del Clinical Project Manager (CPM) risulta determinante ai fini della gestione di un progetto.
Nel caso specifico di progetto clinico, il ruolo del Clinical Project Manager presume la capacità di coordinare tutti i gruppi coinvolti nell’esecuzione di uno studio clinico, di creare le condizioni per sviluppare una strategia coerente, garantendo un flusso di comunicazione fluida delle criticità di tutte le fasi di realizzazione (avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e chiusura) e di trasmettere ai componenti la capacità di relazionarsi con gli altri anelli della catena in maniera efficiente per garantire la realizzazione degli obiettivi prefissati.
Un progetto prevede degli obiettivi SMART e nell’ambito clinico devono essere:
- Specifici nella direzione dello studio;
- Misurabili in termini di cambiamento della condizione di studio, partendo da una baseline di riferimento;
- Assegnabili in termini di compiti divisi nel team e realizzabili in un tempo prestabilito;
- Realistici compatibili con le risorse e le scadenze temporali disponibili;
- Time bound nello stabilire una data di fine progetto.
Affinché la gestione di un progetto clinico sia proficua, una caratteristica del CPM è quella di suddividere il lavoro secondo un elenco di attività (work breakdown structure) orientate al prodotto: questa struttura ad albero è costituita da rami specifici a seconda dell’ambito di riferimento e, nel caso del Clinical Project Manager, parte dal protocollo di studio estendendosi ad aspetti che riguardano:
- L’introduzione (background, analisi della letteratura, obiettivi);
- La metodologia (Procedura, disegno dello studio, follow-up);
- La gestione dei dati (raccolta e analisi dati, statistica, monitoraggio);
- La parte economica e assicurativa (Budget, assicurazione per copertura paziente);
- Altro (QA, Consenso Informato, CV degli Investigatori ecc.).
In conclusione la figura del Clinical Project Manager garantisce il raggiungimento degli obiettivi descritti nel protocollo di studio, in maniera orchestrale, con la capacità di gestire le criticità relative alle varie fasi del progetto che si intersecano l’una con l’altra e ne danno una visione di insieme.
